Unternehmenskultur: Sandwich-Manager in der Klemme

30.November 2020

Je länger die Corona-Pandemie andauert, umso mehr Konfliktlinien tun sich in vielen Unternehmen auf. Zudem bröckelt die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber. Zentrale Ursachen hierfür: Die Führungskräfte top-down kommunizieren zu wenig mit ihren Mitarbeitern, und die „Sandwich-Manager“ sind oft überfordert.

„Bei uns geht es seit Monaten zu wie in einem Bienenschwarm; das Ganze ist nur noch ein Sauhaufen“, bricht es aus dem Abteilungsleiter hervor. Dann ergießt sich ein scheinbar endloser Wortschwall über seinen Gesprächspartner. Dieser lässt sich wie folgt zusammenfassen: Der Abteilungsleiter ist abgrundtief enttäuscht von der oberen Führung in seinem Unternehmen. Er fühlt sich seit Monaten nicht nur extrem gefordert, sondern oft auch überfordert – vor allem, weil er selbst nicht weiß, wie es weiter geht. Und er ist emotional verletzt, weil er sich von seinen unmittelbaren Vorgesetzten im Stich gelassen fühlt, die sich, so seine Worte, „alle als kleine Diktatoren“ entpuppt haben. Ähnliche Erfahrungen sammelt man zurzeit oft, wenn man mit einem sogenannten „Sandwich-Manager“ in Unternehmen spricht, zu denen eine Vertrauensbeziehung besteht. Dann genügt oft ein kleiner Anstoß und schon bricht sich der über Monate angestaute Frust ungefiltert seine Bahn.

„Sandwich-Manager“ stehen an der emotionalen Front

Seine Wurzeln hat dieser Frust meist primär in der „Sandwichposition“, in der sich besagte Führungskräfte befinden. Sie müssen als Führungskräfte auf der operativen oder mittleren Ebene alle Beschlüsse der Unternehmensleitung und ihrer unmittelbaren Vorgesetzten nicht nur an ihre Mitarbeiter weitergeben, sondern auch vertreten. Das gebietet ihnen ihre Loyalitätspflicht. Zugleich wissen sie aber oft selbst nicht, warum diese getroffen wurden, und sie zweifeln nicht selten selbst an deren Richtigkeit.

Entsprechend hilflos sind sie, wenn ihre Mitarbeiter sie mit ihren Warum-weshalb-wieso-Fragen bestürmen. Dann können sie oft nur antworten „Wir müssen zurzeit corona-bedingt sparen“ oder „…andere Prioritäten setzen“. Eine Antwort, mit der die Mitarbeiter meist unzufrieden sind – speziell dann, wenn ihre Fragen mit existenziellen Sorgen und Nöten verknüpft sind, wie:

  • Wie lange muss ich noch kurzarbeiten und beziehe deshalb ein geringeres Gehalt?
  • Wird mittelfristig unser Bereich dichtgemacht und muss ich mit einer Kündigung rechnen?
  • Wird mein Projekt auf Eis gelegt, von dem ich mir einen Karrieresprung versprach?

Dann müssen die „Sandwich-Manager“ oft Zuversicht ausstrahlen und von der Krise als Chance schwadronieren, obwohl sie sich selbst dieselben oder ähnliche Fragen stellen.

Nicht wenige fühlen sich dann als Heuchler oder gar als Verräter an ihren Mitarbeitern, mit denen sie sich auch emotional verbunden fühlen. Dies gilt speziell dann, wenn sie ahnen: Auf unserer Vorstands- oder Geschäftsführerebene werden schon viel weitreichendere Kursänderungen diskutiert als bisher verkündet – zum Beispiel

  • der Rückzug aus gewissen Geschäftsfeldern,
  • die Schließung von Filialen und Niederlassungen,
  • die Fusion mit einem Mitbewerber,
  • ein massiver Personalabbau.

Top-Manager müssen das „Schiff“ auf Kurs halten

Solche Themen werden in den Chefetagen vieler Unternehmen hinter verschlossenen Türen seit Monaten diskutiert, denn selbstverständlich müssen deren Top-Entscheider Szenarien durchspielen wie:

  • Welche Konsequenzen hätte es für unser Unternehmen, wenn das Thema Corona, zum Beispiel weil das Virus mutiert, uns noch jahrelang begleitet,
  • wenn sich im Gefolge der Pandemie das Kaufverhalten unserer Kunden radikal ändert,
  • wenn ein Mitbewerber aufgrund unseres gesunkenen Börsenkurses und unserer geringen Liquidität eine feindliche Übernahme probiert?

Und selbstverständlich müssen sie auch prüfen, welche Handlungsoptionen hätten wir, wenn das Szenario A, B oder C eintritt. Hierzu zählt auch, sich zu fragen: Was tun wir, wenn der Worst Case eintritt? Offen im Mitarbeiterkreis über ihre strategischen Überlegungen sprechen, das können, ja dürfen die Top-Manager aber nicht, zumindest wenn ihr Unternehmen börsennotiert ist. Denn dann würden ihre Gedankenspiele offiziell, und sie müssten hierüber auch die Kapitalmärkte informieren, denn solche Infos sind „kursrelevant“.

Top-Manager befinden sich oft in einem Dilemma

Doch auch die Top-Entscheider in nicht-börsennotierten Unternehmen können nicht alles gleich lauthals verkünden, was sie mittel- oder langfristig in Betracht ziehen. Denn sie müssen stets bedenken: Welche Auswirkungen hätte es auf die Beziehung zu unseren Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern wie Banken, wenn sie erfahren würden, dass wir erwägen zum Beispiel eine bestimmte Produktlinie einzustellen oder unseren Service auszulagern?

Aus seiner Position heraus verständlich ist es deshalb, wenn der eingangs erwähnte Abteilungsleiter in seinem Frust die Top-Entscheider in seinem Unternehmen pauschal als Lügner und Heuchler bezeichnet. Faktisch müssen sie sich jedoch aufgrund ihrer Funktion in der Organisation auch taktisch verhalten. Fakt ist aber auch: Die Top-Entscheider in den Unternehmen nehmen oft nicht ausreichend die Stimmung in ihrer Organisation wahr, weil das sogenannte „Employee-Voice“ nur gefiltert zu ihnen nach empor dringt.

Schon in normalen Zeiten sprechen viele Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit und ihr Befinden. In Krisen- oder Marktumbruchzeiten wie den aktuellen, in denen sie noch stärker als sonst als Entscheider und Manager gefragt sind und selbst unter Anspannung stehen, ist dies gehäuft der Fall. Dann sagen die Top-Entscheider in den Unternehmen nicht selten, nachdem sie weitreichende Beschlüsse trafen, zu den ihnen nachgeordneten Führungskräften: „Kümmert ihr euch darum, dass….“ Und diese sagen wiederum zu den ihnen nachgeordneten Führungskräften, weil sie selbst unter Stress stehen: „Kümmert ihr euch darum, schließlich seid ihr ja Führungskräfte.“ Und die Führungskräfte, die in der Hierarchie eher unten stehen? Die beißen sprichwörtlich die Hunde.

Nicht selten wird die Aufgabe Kommunikation der Beschlüsse und Vorhaben auch weitgehend an die Stabsabteilungen Personal und Unternehmenskommunikation delegiert. Das geht gar nicht, denn: Zwischen den Mitarbeitern der Stabsabteilungen und denen der Fachabteilungen besteht meist keine gewachsene persönliche Vertrauensbeziehung. Speziell die Kommunikationsabteilungen der Unternehmen erachten deren Mitarbeiter oft ohnehin als „zahnlose Papiertiger“. Entsprechend wenig Bedeutung messen sie deren Verlautbarungen bei.

Ein Bröckeln der Identifikation vermeiden

Viele Unternehmen kämpfen denn auch zurzeit damit, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit ihnen umso mehr bröckelt, je länger die Corona-Pandemie andauert. Das gilt in erster Linie für die Kurzarbeiter, die zum Teil seit Monaten zuhause sitzen und von ihrem Arbeitgeber nichts mehr gehört haben. Das gilt zudem in verstärktem Maße für die Mitarbeiter im Homeoffice. Denn sie geraten im Führungsalltag schnell in Vergessenheit, weil sie sozusagen nicht präsent sind. Und weil zudem das sonst übliche „Gespräch en passant“, sei es im Flur oder in der Kantine, entfällt, findet bei ihnen oft zwar noch eine allgemeine Information zum Beispiel im wöchentlich anberaumten Telefon- oder Video-Call statt, doch letztlich keine Führung. Auch dies lässt mit der Zeit die Identifikation mit der Arbeit und dem Arbeitgeber sinken.

Solche schleichenden Prozesse, die in vielen Unternehmen abzusehen sind, können auf die Dauer fatale Konsequenzen haben, denn: Wenn die Unternehmen kurz-, mittel- oder langfristig einen Kurswechsel vollziehen oder gar einen Sanierungsprozess durchlaufen müssen, sind sie auf die aktive Unterstützung zumindest durch ihre Kernmannschaft angewiesen, denn: Alleine schafft das Management den Turnaround nicht.

Zeit und Energie in Mitarbeiterführung investieren

Generell gilt: Führungskräfte sind nur solange Führungs-Kräfte, wie ihnen Mitarbeiter folgen. Folgen ihnen keine Mitarbeiter mehr, sind sie schlicht wirkungslos und somit verzichtbar. Deshalb sollten alle Führungskräfte top-down in Krisen- und Marktumbruchzeiten wie den aktuellen, mehr Zeit in das Führen ihrer Mitarbeiter investieren, selbst wenn sie das Gefühl haben: Ich habe Wichtigeres und Dringlicheres zu tun. Dann sollten sie – gegebenenfalls mit einem Coach – ihre Prioritätensetzung überdenken.

Führung bedeutet dabei nicht nur, den Mitarbeitern eine Perspektive zu vermitteln und ihnen zu sagen, was es zu tun gilt. Wichtig ist es auch, den Mitarbeitern darzulegen, warum man in der aktuellen Situation als Führungskraft zum Teil selbst nervöser, gereizter, scheinbar aktionistischer usw. als gewohnt reagiert, denn: Aus dem Verstehen erwächst Verständnis und hieraus wiederum Vertrauen. Ebenso gilt es nicht nur sich selbst immer wieder bewusst zu machen, sondern auch den Mitarbeitern zu vermitteln, in welchen Dilemmata die oberste Unternehmensführung steckt – also der Versuch, den Horizont der Mitarbeiter zu weiten.

Durch symbolische Handlungen Vertrauen schaffen

Der Versuch, Verständnis zu bewirken, gelingt aber nur, wenn das Top-Management zumindest durch symbolische Handlungen den Mitarbeitern signalisiert „Ihr seid uns wichtig“ und „Wir versuchen eine Balance zwischen den Interessen der verschiedenen Stakeholder zu wahren“. Solche symbolischen Handlungen können sein:

Der Vorstand oder die Geschäftsführung stellt sich einmal pro Woche in einem Video-Call den Fragen aller Mitarbeiter – auch derjenigen in Kurzarbeit. Oder:

  • Er verzichtet auf einen Teil seines Gehalts für Mitarbeiter, die corona-bedingt in eine finanzielle Schieflage geraten. Oder:
  • Der Vorstand schaltet zur Minderung der Infektionsgefahr seinen Aufzug, solange die Pandemie andauert, für alle Mitarbeiter frei.
    Mit etwas Phantasie und gutem Willen lassen sich viele solcher symbolischen Handlungen finden.

Diese sind wie das Investieren von viel Zeit in das Führen der Mitarbeiter auch wichtig, weil sich im Zuge der Corona-Pandemie noch viele neue Konfliktlinien in den Unternehmen auftun werden, an die heute noch niemand denkt. Solche Konfliktlinien sind aktuell in vielen Unternehmen:

  • Warum dürfen gewisse Mitarbeitergruppen bereits wieder normal arbeiten, während andere noch mit den entsprechenden Gehaltseinbußen in Kurzarbeit sind?
  • Warum müssen zum Beispiel die Produktionsmitarbeiter täglich zur Schicht erscheinen, während ihrer Vorgesetzten aus Infektionsschutzgründen im Homeoffice arbeiten?

Solche Dinge gilt es, den Mitarbeitern zu erklären.

Die Führungskräfte beim Führen unterstützen

Eine weitere Konfliktlinie wird in naher Zukunft entstehen, wenn sich so manch Unternehmen fragt, weil viele seiner Büromitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeiten: Braucht unter diesen Voraussetzungen noch jeder Mitarbeiter ein eigenes Büro bzw. seinen persönlichen Schreibtisch? Rational betrachtet gewiss nicht; doch spätestens wenn der eventuelle Verzicht auf solche „Besitztümer“ bzw. „Privilegien“ und „Statussymbole“ in den Unternehmen zur Debatte steht, gewinnt das Thema „New Work“ eine ganz neue Dynamik. Dann tun sich nicht nur neue Konflikte auf, sondern stellen sich auch Fragen wie:

  • Wie wirkt es sich auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus, wenn sie in ihm keinen persönlichen Ort bzw. Platz mehr haben? Und:
  • Schwächt es das Wir-Gefühl in unserer Organisation, wenn das Führen auf Distanz vom Ausnahme- zum Regelzustand wird?

Mit solchen Fragen und den hieraus entstehenden Konflikten müssen sich die Führungskräfte top-down künftig vermehrt herumschlagen, weil Corona die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Deshalb sollten die Unternehmen erwägen, ihnen bei Bedarf einen Coach zur Seite zu stellen, der mit ihnen Strategien für ihr Reagieren auf bestimmte Herausforderungen im Bereich Mitarbeiterführung und -kommunikation entwirft und ihr Verhalten reflektiert.

Zudem sollten sie firmenintern mehr Foren schaffen, auf denen sich ihre Führungskräfte über die Ist-Situation und die aktuellen Herausforderungen im Führungsbereich austauschen können. Dies ist auch nötig, um ein gewisses Alignment zu gewährleisten – also dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte sich im Betriebsalltag bei der Mitarbeiterführung von weitgehend denselben Zielsetzungen und (Verhaltens-)Maximen leiten lassen. Denn sonst praktiziert in dem Unternehmen irgendwann jede Führungskraft ihren eigenen Führungsstil, eine gemeinsame Führungskultur ist jedoch nicht mehr erkennbar.

Der Autor Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach.

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