#glaubandich: Es wird Zeit für professionelles Krisenmanagement

04.August 2020

Resilienz, Business Continuity, Volatilität, Unsicherheit … Die Liste der „Management-Wörter“ könnte man in Zeiten wie diesen unendlich lange fortführen. Doch der Ruf der Stunde lautet: Ärmel aufkrempeln und die Hausaufgaben machen, um den Stiefkindern wie Risikomanagement, Krisenmanagement und Notfallsmanagement endlich die Aufmerksamkeit zu schenken, die ihnen gebührt. Alexander Kagl, Geschäftsführer der DYNACT Management Consulting, fasst die wesentlichen Eckpunkte zusammen, die Unternehmen jetzt angehen sollten.

Dass die Krise die Digitalisierung beschleunigt hat, ist mehr als offensichtlich. Und in vielen Unternehmen, für die „Home-Office“ bisher als No-Go-Heiligtum gegolten hat, wurde das virtuelle Arbeiten mittlerweile zum Standard etabliert. Es ist jetzt an der Zeit, die vergangenen Wochen Revue passieren zu lassen um sich als gesundes Unternehmen ein paar Themen – gemeinsam mit den Mitarbeitern – zu stellen. Unter anderem – oder vor allem – dem Thema Krisenmanagement.

Hand aufs Herz: Wie ernst nehmen wir Probe-Alarme wirklich? Sind Simulationsworkshops nicht immer eine erholsame Abwechslung vom Alltag? Es gilt nun, Krisenszenarien abzubilden, sie zu durchleuchten und zu simulieren und konkrete, verbindliche Organisationsänderungen zu initiieren.

Der Verlauf einer Krise ist grundsätzlich für jede Krise spezifisch. Dennoch sind häufig auftretende Merkmale von Krisenverläufen zu erkennen. Krisen verlaufen nicht linear, und das Verhältnis von Ursache und Wirkung tendiert zur Zufälligkeit. So können kleine, für sich genommen wenig bedeutende Ereignisse weitreichende Konsequenzen haben. Zum Beispiel kann eine missverständliche Formulierung oder auch nur eine unpassende Redewendung für Unruhe in den Medien oder der Bevölkerung sorgen und unerwünschte Wirkungen hervorrufen. Dies kann die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens beeinträchtigen oder im schlimmsten Fall sogar eine Krise verschärfen.

Erfolgreiches Krisenmanagement

Aus den beschriebenen Aspekten von Krisenverläufen leiten sich folgende Konsequenzen für das Krisenmanagement und die Krisenkommunikation ab:

1. Die Ergebnisse der notwendigen Risikoanalyse sind die Grundlage für ein organisationsspezifisches Risiko- und Krisenmanagement (inklusive Risiko-Kommunikation). Darauf basierende Frühwarnsysteme erhöhen die Chance, latente Krisen zu erkennen und die Eskalation in eine akute Krise zu verhindern.

  • Risikomanagement muss sofort professionalisiert werden und in die Verantwortung der Geschäftsführung wandern
  • Risikoanalyse funktioniert nur unter Einbeziehung möglichst vieler Stakeholder
  • Achtung auf Placebo-Maßnahmen – Gegenmaßnahmen müssen so präzise wie möglich formuliert werden
  • Jedes Risiko kann zur Überwachung und Steuerung mit einer verantwortlichen Person (Risk-Owner) versehen werden.

2. Die Vorbereitung von Verfahren und Strukturen zur Krisenbewältigung und Krisenkommunikation ist eine unerlässliche Voraussetzung, um die anfängliche Chaosphase möglichst kurz zu halten. Gleichwohl muss während der Krisenbewältigung immer die Bereitschaft zur Anpassung und zur Improvisation bestehen. Das bedeutet: Krisenkommunikation ist die Grundlage, um das Chaos zu reduzieren:

  • ONE Voice – Sämtliche Information und Kommunikation läuft über eine Person
  • Information muss zielgerichtet sein und an die jeweilige Zielgruppe angepasst werden
  • Lieber zu früh, als zu spät. Lieber öfter, als zu wenig

3. Mit einer in die Zukunft gerichteten Lagebeurteilung erhöht sich die Chance, Wendepunkte im Krisenverlauf – zum Guten oder Schlechten – zu erkennen und so frühzeitig und effektiv einzugreifen.

  • Zur Lagebeurteilung benötigen die Unternehmen unterschiedliche Stufen der Schwere der Krise mit klar definierten Rollen, Prozessen, Verantwortlichkeiten.

Struktur und Professionalität

Je unsicherer und kritischer die Zeit, umso mehr Struktur und Richtung ist notwendig. Struktur mag lästig erscheinen, so lange alles nach Plan läuft, ist aber in Zeiten der Krise unverzichtbar.

  • Sind Entscheidungsprozesse und Eskalationsebenen definiert?
  • Gibt es klare Vertreter-Regelungen?
  • Sind die Schnittstellen zu Kunden und Partnern definiert und abgegrenzt, sodass sie auch in Ausnahmezeiten funktionieren?
  • Entspricht die Hardware und Infrastruktur dem Stand, den wir auch in Krisenzeiten benötigen?
  • Sind alle Telefonnummern bekannt und alle Mitarbeiter auch jederzeit erreichbar?
  • Sind die Alarmierungspläne aktuell?
  • Sind Frühwarnsysteme und Eskalationsstufen aufzubauen?
  • Ist ein Krisenstab mit entsprechender Infrastruktur etabliert?
  • Sind Kontakte zu Behörden/Einsatzorganisationen/Presse, etc. aufgebaut und die Kontaktdaten bekannt?

Darüber hinaus müssen alle Mitarbeiter Kenntnis haben über:

  • Die Organisationsstruktur, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
    Prozesse und Abläufe
  • Kritische Schnittstellen im Betrieb
  • Arbeitsrechtliches bei Home-Office

Die Führung

Viele Führungskräfte standen zu Beginn des Lockdowns vor leeren Büros. Sämtliche „Soldaten/Innen waren daheim im Home-Office. Die Führungskräfte fühlten sich entmachtet. Virtuelle Führung heißt Führen über Interessen; mit Motivationsfaktoren; mit Wertschätzung und Anerkennung. Und virtuelles Führen heißt vor allem: Vertrauen aufbauen und Vertrauen entgegenbringen. Und ja – das kann man lernen. Die Beziehung zum Team ist wichtiger als je zuvor – nach der Krise (bzw. mittendrin), um für die nächsten Ereignisse gerüstet zu sein. Und ja, Teambuilding geht auch im Weingarten.

Krisenbewältigung

Führt ein eingetretenes Ereignis zu einer Krise, werden die zuvor definierten klaren Abläufe und Strukturen aktiviert. Die Organisationsform – so wie sie bisher bekannt war – kann unter Umständen außer Kraft gesetzt werden.

  • Der geplante und vorgesehene Krisenstab ist frühzeitig einzuberufen, um sich rasch ein Lagebild verschaffen zu können.
  • Eine frühzeitige Alarmierung eröffnet die Chance, die chaotische Anfangsphase kurz zu halten.
  • „ONE Leader“ & „ONE Voice“. EINE starke Führungspersönlichkeit, die entscheidet und die Richtung und den Rahmen vorgibt und EINE Person, die als Ansprechpartner und Kommunikationsdrehscheibe nach außen dient werden etabliert.
  • Und jede Krise wird nachbereitet, aufgearbeitet und die Organisation – wo nötig – nachgezogen.

Jetzt ist die Zeit die Ärmeln aufzukrempeln und das Unternehmen fit und resilient für die Zukunft zu machen.

Alexander Kagl, Geschäftsführer und Gründer DYNACT Management Consulting GmbHAlexander Kagl ist Geschäftsführer und Gründer der DYNACT Management Consulting GmbH.