Startups: Wer gehört zum Team?

11.03.2025

Ein funktionierendes Team ist das Wichtigste für ein Startup. Doch es stellt sich die Frage: Wer zählt alles dazu?

Dass das Team entscheidend ist, ist eine Binsenweisheit der Startup-Szene. Worüber seltener geredet wird: wer zum Team gehört. Wer sind die verschiedenen Menschen, mit denen Gründer:innen auf verschiedenen – und oft sehr emotionalen – Ebenen gut zusammenarbeiten müssen, um Erfolg zu haben?

“Zum Team gehören nicht nur die Gründer:innen, sondern auch die Familie, die Investor:innen, die Bank, die Mitarbeiter:innen und die Förderstellen”, sagt Birgit Polster, Expertin beim GründerCenter und Förderservice der Erste Bank. “Das Wichtigste ist, mit allen offen und ehrlich zu reden. Nur mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation kann man Gefahren frühzeitig erkennen und rechtzeitig gegensteuern.”

Wen muss man also an Bord holen, damit es dann durch dick und dünn gehen kann? Ein Leitfaden.

Zum Team gehören nicht nur die Gründer:innen, sondern auch die Familie, die Investor:innen, die Bank, die Mitarbeiter:innen und die Förderstellen. © Adobe Stock

1. Die Mitgründer:innen binden, aber richtig

Ein gutes Team ist wichtiger als die Geschäftsidee selbst – das ist eine alte Faustregel von Investor:innen, die sich viele verschiedene Startups ansehen. Dementsprechend wichtig ist es, dass man die Mitgründer:innen richtig kennen lernt.

“Aus unserer Erfahrung im GründerCenter wissen wir, dass 80 Prozent der Startups nicht am Markt scheitern, sondern wegen interner Probleme. Die größten Probleme entstehen im Team, etwa wenn Kernpunkte im Gründungsvertrag nicht geklärt wurden. Da kann ein Founder-Clash schnell ein ganzes Startup gefährden”, sagt Polster.

Eine gute Gründer:in prüft also sehr genau, wie es (vor allem finanziell) um ihre künftigen Co-Founder steht. Ein Tipp dabei: Man kann von den anderen jeweils eine Selbstauskunft bei einem Gläubigerschutzverband oder einer Auskunftei anfordern. So kann jeder selbst offenlegen, ob man schon mal insolvent war, überschuldet oder anderweitig vorbelastet ist.

Ist diese Hürde genommen, gibt es in den Gründungsverträgen einige etablierte Mechanismen, die dafür sorgen sollen, dass Mitgründer:innen nach kurzer Zeit nicht wieder aussteigen. Zu den wichtigsten Klauseln dabei gehören:

Vesting: Hier wird bei der Gründung im Gesellschaftervertrag festgehalten, nach welcher Zeitspanne den Gründer:innen ihre vollen Anteile zustehen. Oder anders gesagt: Vesting bedeutet, dass Mitgründer:innen, die das Unternehmen in der Anfangsphase vorzeitig verlassen, nicht ihre vollen Shares bekommen. So soll garantiert werden, dass Co-Founder nicht frühzeitig in der schweren Anfangsphase abspringen. Vesting-Perioden dauern bei Startups oft zwischen 2 und 4 Jahren und werden von vielen Investor:innen als Absicherung vorausgesetzt.

Good Leaver/Bad Leaver: Leaver-Klauseln regeln, was passiert, wenn Mitgründer:innen wirklich aus dem Unternehmen ausscheiden. So kann es nachvollziehbare Gründe geben, warum jemand das Startup verlässt, etwa Krankheit, wenn die Trennung einvernehmlich ist oder wenn die anderen ihn aus der Firma haben möchten (“Good Leaver”). Es kann aber auch sein, dass jemand die Firma verlassen muss, weil er ihr absichtlich oder wissentlich Schaden zugefügt hat – für solche “Bad Leaver” müssen vorab Regeln definiert werden, um dem Unternehmen möglichst wenig zu schaden.

2. Maximale Sicherheit für die eigene Familie

Alle Gründer:innen wissen: Freizeit ist in den ersten Jahren sehr rar. Die zahlreichen Baustellen und Herausforderungen, die es gleichzeitig zu bearbeiten gilt, lassen eine gute Work-Life-Balance kaum zu. Diese lange, stressige Periode im Leben einer Gründer:in kann vor allem für die eigene Familie zur Belastung werden – emotional wie finanziell. “Jeder Gründer, jede Gründerin braucht die Rückendeckung aus dem privaten Bereich”, sagt Polster. “Die ersten drei Jahre haben Gründer:innen sehr wenig Freizeit. Die Familie muss das mittragen, sonst ist das Startup zum Scheitern verurteilt.”

Deswegen müssen Gründer:innen das ehrliche Gespräch mit der Lebenspartner:in suchen. Kinderbetreuung, geplante Schwangerschaft, Umzugs- oder Reisepläne, große Anschaffungen der nächsten Jahre – all das muss auch unter dem Gesichtspunkt des Ernstfalls besprochen werden, falls das Startup scheitert.

“Man darf auf keinen Fall der Familie nur die positiven Seiten des Gründens schildern”, sagt Polster. Genauso müsse man transparent machen, dass es ein hohes finanzielles Risiko bedeutet, ein Unternehmen zu gründen. Auch als Bank habe man die Verpflichtung, die Notbremse zu ziehen.

“Es ist Aufgabe der Bank, die Leute vor bestimmten Vorhaben zu schützen. Wenn die Existenz einer Jungfamilie gefährdet ist, dann müssen wir warnen”, sagt Polster. “Nicht nur das Geschäftsmodell muss stabil sein, sondern auch die Finanzen der Familie. Wir wollen nicht, dass der Gründer oder die Gründerin mit dem privaten Kapital ins volle Risiko geht.” Die Verpfändung der bewohnten Eigentumswohnung etwa sollte das letzte Mittel sein, auf das zurückgegriffen wird. “Das ist moralisch und ethisch nicht vertretbar. Davor müssen wir die Kund:innen schützen”, so die Expertin.

1. Die Mitgründer:innen binden, aber richtig

Ein gutes Team ist wichtiger als die Geschäftsidee selbst – das ist eine alte Faustregel von Investor:innen, die sich viele verschiedene Startups ansehen. Dementsprechend wichtig ist es, dass man die Mitgründer:innen richtig kennen lernt.

“Aus unserer Erfahrung im GründerCenter wissen wir, dass 80 Prozent der Startups nicht am Markt scheitern, sondern wegen interner Probleme. Die größten Probleme entstehen im Team, etwa wenn Kernpunkte im Gründungsvertrag nicht geklärt wurden. Da kann ein Founder-Clash schnell ein ganzes Startup gefährden”, sagt Polster.

Eine gute Gründer:in prüft also sehr genau, wie es (vor allem finanziell) um ihre künftigen Co-Founder steht. Ein Tipp dabei: Man kann von den anderen jeweils eine Selbstauskunft bei einem Gläubigerschutzverband oder einer Auskunftei anfordern. So kann jeder selbst offenlegen, ob man schon mal insolvent war, überschuldet oder anderweitig vorbelastet ist.

Ist diese Hürde genommen, gibt es in den Gründungsverträgen einige etablierte Mechanismen, die dafür sorgen sollen, dass Mitgründer:innen nach kurzer Zeit nicht wieder aussteigen. Zu den wichtigsten Klauseln dabei gehören:

Vesting: Hier wird bei der Gründung im Gesellschaftervertrag festgehalten, nach welcher Zeitspanne den Gründer:innen ihre vollen Anteile zustehen. Oder anders gesagt: Vesting bedeutet, dass Mitgründer:innen, die das Unternehmen in der Anfangsphase vorzeitig verlassen, nicht ihre vollen Shares bekommen. So soll garantiert werden, dass Co-Founder nicht frühzeitig in der schweren Anfangsphase abspringen. Vesting-Perioden dauern bei Startups oft zwischen 2 und 4 Jahren und werden von vielen Investor:innen als Absicherung vorausgesetzt.

Good Leaver/Bad Leaver: Leaver-Klauseln regeln, was passiert, wenn Mitgründer:innen wirklich aus dem Unternehmen ausscheiden. So kann es nachvollziehbare Gründe geben, warum jemand das Startup verlässt, etwa Krankheit, wenn die Trennung einvernehmlich ist oder wenn die anderen ihn aus der Firma haben möchten (“Good Leaver”). Es kann aber auch sein, dass jemand die Firma verlassen muss, weil er ihr absichtlich oder wissentlich Schaden zugefügt hat – für solche “Bad Leaver” müssen vorab Regeln definiert werden, um dem Unternehmen möglichst wenig zu schaden.

2. Maximale Sicherheit für die eigene Familie

Alle Gründer:innen wissen: Freizeit ist in den ersten Jahren sehr rar. Die zahlreichen Baustellen und Herausforderungen, die es gleichzeitig zu bearbeiten gilt, lassen eine gute Work-Life-Balance kaum zu. Diese lange, stressige Periode im Leben einer Gründer:in kann vor allem für die eigene Familie zur Belastung werden – emotional wie finanziell. “Jeder Gründer, jede Gründerin braucht die Rückendeckung aus dem privaten Bereich”, sagt Polster. “Die ersten drei Jahre haben Gründer:innen sehr wenig Freizeit. Die Familie muss das mittragen, sonst ist das Startup zum Scheitern verurteilt.”

Deswegen müssen Gründer:innen das ehrliche Gespräch mit der Lebenspartner:in suchen. Kinderbetreuung, geplante Schwangerschaft, Umzugs- oder Reisepläne, große Anschaffungen der nächsten Jahre – all das muss auch unter dem Gesichtspunkt des Ernstfalls besprochen werden, falls das Startup scheitert.

“Man darf auf keinen Fall der Familie nur die positiven Seiten des Gründens schildern”, sagt Polster. Genauso müsse man transparent machen, dass es ein hohes finanzielles Risiko bedeutet, ein Unternehmen zu gründen. Auch als Bank habe man die Verpflichtung, die Notbremse zu ziehen.

“Es ist Aufgabe der Bank, die Leute vor bestimmten Vorhaben zu schützen. Wenn die Existenz einer Jungfamilie gefährdet ist, dann müssen wir warnen”, sagt Polster. “Nicht nur das Geschäftsmodell muss stabil sein, sondern auch die Finanzen der Familie. Wir wollen nicht, dass der Gründer oder die Gründerin mit dem privaten Kapital ins volle Risiko geht.” Die Verpfändung der bewohnten Eigentumswohnung etwa sollte das letzte Mittel sein, auf das zurückgegriffen wird. “Das ist moralisch und ethisch nicht vertretbar. Davor müssen wir die Kund:innen schützen”, so die Expertin.

3. Auf Augenhöhe mit der Bank

Gründer:innen sollten auch die Bank als Teil des Teams sehen. “Die Bank wird oft als Hürde gesehen, die es zu überwinden gilt. Wir aber wollen uns auf eine Ebene mit den Gründer:innen stellen. Das offene Gespräch nimmt viel von dieser Bank-Kunde-Distanz weg und dann werden wir auf einer Wellenlänge wahrgenommen”, sagt Polster. “Wir als Bank sehen uns als Team-Mitglied.”

Am wichtigsten sei dabei von Anfang an, über potenzielle Fehlerquellen und Gründe des Scheiterns zu sprechen. Wenn ein Basisvertrauen einmal geschaffen ist, dann lässt es sich auch ganz anders zusammenarbeiten. Die Bank ist dann nicht mehr der Ort, wo man als Bittsteller:in für einen Kredit auftritt, sondern ein Partner, mit dem man etwa an der Finanzstrategie feilen kann, “und zwar dann, wenn es noch nicht brennt”, sagt Polster. Ihr bester Beweis, dass die Bank ein ganz wichtiger Partner des Startups ist und nicht der Gegner, der nur das Geld zurück will: „Die Bank ist in der Regel die Letzte, die einen Insolvenzantrag stellt, meist sind es Lieferanten, Kunden oder Behörden.“

4. Die Finanzierer dauerhaft an die Seite holen

Neben der Bank sind es schließlich die Investor:innen und die Förderstellen, die ein Startup stets an seiner Seite braucht. Nur im Zusammenspiel von Fremdkapital, Eigenkapital und Fördergeldern ist es oft möglich, dass Startups das nächste Level erreichen und Richtung Profitabilität kommen.

Neben den gesetzlich und vertraglich vorgegebenen Verpflichtungen (z.B. jährliches Shareholder Meeting, monatliche Reportings, Berichte für die Förderstellen) gibt es noch weitere Möglichkeiten, die Finanzierer stärker ins Unternehmen und seine Entwicklung zu involvieren. Eine besonders wichtige ist der Beirat.

Startup-Beirat einrichten: Anders als der Aufsichtsrat bei Aktiengesellschaften gibt es bei GmbHs kein verpflichtendes Gremium. Ein Beirat eröffnet aber die Möglichkeit, die wichtigsten Stakeholder des Unternehmens enger in Entscheidungsprozesse zu involvieren – etwa die Lead-Investor:innen, die oft sehr operativ aktiven Business Angels, aber auch Expert:innen aus der eigenen Branche, die eine externe Perspektive einbringen.

5. Mitarbeiter:innen als Partner sehen

Bei Startups erwarten sich Mitarbeiter:innen flache Hierarchien, viel Handlungsspielraum, Verantwortung und Mitbestimmung. Gründer:innen müssen heute unbedingt beachten, dass sie Kernfachkräfte und aufstrebende Talente langfristig ans Startup binden. “Viele Investor:innen und potenzielle Teammitglieder erwarten sich, dass es Programme für Mitarbeiter:innen-Beteiligungen gibt”, sagt Polster. “So signalisiert man dem Team, dass man auf Augenhöhe und partnerschaftlich und nicht top down arbeiten möchte.”

Gründer:innen stehen unterschiedliche Modelle zur Auswahl, die jeweils mit Rechtsberater:innen besprochen und umgesetzt werden sollten. Die wichtigsten Begriffe hier sind:

Employee Stock Ownership Plan, kurz auch ESOP genannt, ist der Überbegriff für unterschiedliche Spielarten von Mitarbeiter:innen-Beteiligungen. Generell können Schlüsselmitarbeiter:innen in Form einer klassischen Kapitalbeteiligung am Stammkapital der GmbH beteiligt werden, entweder in Form von Optionen auf Anteile oder von Anteilen selbst. Damit sind Rechte wie auch Pflichten verbunden.

Phantom Shares/Stocks: Dabei handelt es sich um virtuelle Geschäftsanteile an einem Unternehmen. So können Mitarbeiter:innen so wie andere Gesellschafter:innen am Unternehmenserfolg beteiligt werden, allerdings ohne ihnen formal eine Stellung als Gesellschafter:innen einzuräumen. So bleibt der Cap Table simpel, die Gesellschafterstruktur „zersplittert“ nicht und bürokratische Hürden wie Beschlussfassungen in der Gesellschaftersammlung werden nicht komplizierter.